神州“云”租车 神州战略转型的全新起点
2014-4-20 16:41:44 推荐指数：
在宣布云战略的当天，神州租车（以下简称神州）董事局主席兼CEO陆正耀显得格外兴奋，这更多源于神州与球星大卫·贝克汉姆的签约。这样隆重的发布会，在神州是首次，陆正耀将其定义为神州战略转型的全新起点。
作为国内最大的汽车租赁公司，神州自去年下半年开始，便开始刻意放缓发展速度，但今年却在短暂的三个月内接连打出“国际牌”。就在前不久，神州刚刚将全球租车巨头美国赫兹在中国的租车业务纳入旗下，根据协议，赫兹将获得神州近20%的股权及一名董事会席位，神州将被授予为期5年的经营许可权运作赫兹在中国的租车业务。
过去的5年，神州租车已经完成全国布局，在资本上，先后通过三次融资建立起“豪华”的董事会阵容，当前的董事会席位包括五名成员，除了此前的联想控股总裁朱立南、君联资本董事总经理刘二海、华平投资董事总经理黎辉以及陆正耀以外，还有全球租车老大赫兹。而在整个产业链体系的建设上，也逐渐完成了从神州租车二手车到维修厂的建立，不仅打通了上下游产业链，其商业模式也循环完成。
而在这样一个时间节点提出云战略，看似一个营销动作，实际则是神州租车从技术研发、到产品设计、服务优化各个层面的深度整合，更多是为了将其公司的发展和行业竞争都带入一个新的层次。
转型
无论是从目前神州租车的品牌影响力还是其规模本身来看，似乎都已经过了跑马圈地的阶段，这时，速度不再是陆正耀追逐的目标，他一再强调如今更多考虑的是能给客户带来什么价值，以及如何提高品牌和产品的附加值。“坦率讲，现在不需要跑太快，别人还能追得上吗？我心里的规模已经足够了。”陆正耀的心态也在发生强烈的变化，一年前，他出现在公开场合，总要向外界耐心讲解租车行业的规模经济论以及神州快速扩张的逻辑，即便如此，外界对神州的质疑也并未停止，且大多聚焦在几个核心点上：资金流、高负债率、大规模扩张带来的管理漏洞以及何时盈利等问题。
如今对于这些质疑，陆正耀已疲于解释。就连提及竞争对手，他直言都没了感觉。“我基本当它不存在，而是更加关注客户端，更加关注企业自身的成本结构。”也就在去年，陆正耀亲自撤掉了公司的“竞争对手分析部门”，原因是他发现“看别人没用”，唯有做好自己应该做的更重要。目前，这个部门已转为客户调研部门，更为关注的是能给客户带来怎样的价值。
事实上，神州目前整个商业模式核心的是两点：一是成本，只有成本结构足够好，价格才能足够低；二是看附加值的高低，一旦客户的附加值高，整个客户黏性就高，以此则会带来总体的产品溢价能力高。这套逻辑简单说来就是由客户端和成本结构决定，即规模起来后，则能降低成本，效率便能提高。
在陆正耀提出的五年云战略规划中，神州将会从一个以价格为导向的租车公司变成全方位用车解决方案的服务平台，这似乎跟很多汽车企业一样，在做向后市场服务提供商角色的转变，而为何在现阶段提出战略转型？
按照陆正耀的说法，早在去年，神州便开始在考虑云战略，他认为整个国内租车市场已经到了最佳的时间点，市场资源的有限性以及客户需求的多样化迫使神州要及时作出改变。
据权威机构预测，在未来10-15年，中国将会有近10亿人拥有驾照，与此同时，企业与个人自行购车的行为受到道路拥堵、限牌限行等因素的限制，从实际情况看，“车本矛盾”、“摇号难”等现象短期内很难解决。而满足用户用车需求的最好办法就是发展租车行业，但是面对这些数量巨大又需求多元的用户，现在租车模式很难完全满足，市场升级的需求十分迫切。
另外，神州目前的网络覆盖和规模，也为云战略的产生提供了条件。经过5年的飞速发展，神州已占领中国租车业的绝对领导地位，近5万台车的车队规模，多于第2名到第20名的总和，并将汽车租赁行业的门槛提高到了100亿元的规模。其不仅在车队规模、网点覆盖、品牌知名度等各项指标上均遥遥领先对手，更是于今年4月引入全球租车业领导品牌——美国赫兹租车公司的战略投资及全面业务合作。
5年的时间，神州已逐渐走出“拼资本、拼规模、拼运营”的跑马圈地阶段，无论是在资本、管理能力、品牌实力、国际影响力方面，都似乎无法让神州租车停下快速前进的脚步。
云战略构想
作为全球首个在租车行业提出云概念的企业，神州租车目前还处在初步的战略规划层面。其战略核心是以“云概念”和“云技术”为基础，通过规模化采购车辆和铺设密集的服务网点，建立丰富的资源池，利用高科技手段充分共享车辆资源，向客户提供“随时随地、应有尽有、按需付费、简单便捷”的用车体验。
神州租车副总裁臧中堂表示，神州租车推出云战略是经过深思熟虑的，云的核心理念就是资源共享，租车行业本来又是一种汽车共享模式，神州租车云战略实是应运而生。此时的神州考虑的不再是简单的租车问题，而是希望能够全方位地盘活资源。
在网点建设上，陆正耀表示接下来将会更加密集。最终每个客户会有一个移动软件终端，这时整个资源池，包括所有的车型都可以通过终端去共享。
另外，神州会进一步细化整个产品的结构。便利店里大多是大众型的车辆，用户到店开车即走；另一部分是旗舰店，车型会更加多样、个性化，将会出现包括奥迪TT、奔驰smart等梦想车型。而以前神州每个门店的车型都几乎一样。以北京为例，在100多个门店中，旗舰店会占5到10个。在门店的管理方面，陆正耀希望通过对整个信息系统的开发和整合，逐步地减少人员配备。目前便利店配备的管理人员在5人左右，而未来极有可能仅需要一人便能够管理好整个门店。
另一方面则是为企业客户提供一站式、低成本的用车解决方案和完善的用车管理报告。例如一个企业有近400名员工，公司有10辆车放在前台，员工用车时登记后便可使用。未来云战略实施后，则会直接在楼下留出10台车，每人都有一个手机终端，或是员工卡，如有需要，员工可先预定车辆，刷卡之后便可直接开走，车钥匙、加油卡都留在车中。如果10台车不够使用，员工也可随时使用神州门店的车辆（因为所有的卡都通用）；如果10台车不能完全利用，则还可以把车辆共享给邻居单位使用。
神州租车公关总监崔睿透露，神州过去花了近一年的时间开发的企业产品，近期便会推出试水。
对企业客户而言，神州给客户提供的价值很明显。首先是能够大规模集中采购，原来多数企业都是一台车一台车购买，而现在则上万台购买；其次，由于神州本身面对的是大众型客户，会大大提高利用率；第三，实行全面有效的技术性管理后，神州则能够把所有的车辆高效地管理起来。陆正耀曾结合这三大方面做过一笔测算，能够为企业客户在直接的购买成本上降低30-40%左右，而神州的一部分收益自然是从节约出的这部分成本中获取，这也是整个商业模式最本质的价值所在。
在车队管理方面，神州不仅对长租客户实行系统管理，也同样管理自身的短租车队。其核心价值无非是三点：规模化采购、规模化共享、有效管理。有效管理就是管理现在企业用车遇到的跑冒滴漏问题，即加油、维修。例如，车内都配备加油卡；另外有很多驾驶员驾驶习惯的报告，以及车辆的油量报告。而针对企业车辆在维修方面存在的漏洞，神州的批量采购和统一维修一定能节约成本，其中节约出的成本一部分归企业，小部分则是神州的盈利点。
很显然，未来的神州会涵盖更加广泛的业务模式，同时有效地利用现有的车辆资源。除了短租之外，神州还会大力开发如短租代驾等其他业务。其最终的定位是为客户提供完整解决方案的供应商，但这并不意味着所有的产品都是神州自己独立运营，也会有部分通过共享的平台与其他企业合作。陆正耀称，未来肯定还是以短租为主，目前神州在长短租的比例为2:8，至于未来的最佳比例现在则不好定论。
神州也会和易到用车这类专门为用户提供代驾服务的轻公司进行合作，可能的合作模式会是把类似这样的企业应用（预定平台）植入到神州整个大的平台中，用户也可通过神州的平台直接预定代驾车辆，但目前都还在商谈阶段。
陆正耀称，实施云战略，一个革命性的创新是把汽车共享的模式只针对企业客户，如果是先切入个人市场，肯定会必死无疑。
从整个云战略规划看来，无论是对神州未来的发展，还是对客户的价值而言，都是再好不过的事情，但整个云战略的蓝图更多还是定义在方向层面，具体到如何落地、实施的问题，面临的挑战还很大。好在陆正耀已然将云战略作为公司未来5年发展的行动纲领，并贯彻到技术研发、产品设计和服务优化的各个环节。这就要求神州对于整个IT、云技术方面的投入和理解要更加深刻，投入力度更大，而且对于客户方面的分析将要更加细分和专业。事实上，无论是对客户细化的分析，还是车型的分析，以及在技术方面的使用，神州早在去年10月便开始投入。为此，神州预计今年对整个信息系统（技术）平台投入将超过7千万。